Koliko stres zaposlenika zapravo košta tvrtku?

Zato je cilj ovog teksta da procijeni stvarne troškove, a ne da vodi opću raspravu o stresu. U nastavku slijede podaci, izvori troška i mjere koje se mogu provjeriti.

Zašto stres zaposlenika ulazi u poslovnu računicu?

Stres se dugo tretirao kao privatna stvar svakog zaposlenog, nešto što ostaje van financijskih tablica. Takav pristup sve je teže braniti u privredama u kojima se konkurentnost sve više zasniva na znanju, brzini odlučivanja i pouzdanosti ljudi koji vode projekte. Kompanija u kojoj ključni ljudi rade pod stalnim pritiskom nosi rizik koji se rijetko pojavljuje kao zasebna stavka, ali utiče na mnogo stavki odjednom.

Za menadžere i investitore važno je da razumiju da stres nije trošak sam po sebi, nego činilac koji može da poveća troškove na više mjesta. To mogu biti bolovanja, fluktuacija kadrova, greške u radu ili sporije donošenje odluka. Svaka od tih kategorija ima drugačiji izvor podataka i drugačiji nivo pouzdanosti, pa ih ne treba sabirati kao da su ravnopravne.

Zato je poštenije govoriti o rasponu mogućih troškova nego o jednoj brojci. Kompanija koja bez zadrške preuzme veliku brojku iz opšteg izvještaja rizikuje da donese odluke na osnovu procjene koja ne odgovara njenoj stvarnosti. Zdrav pristup polazi od sopstvenih podataka, a spoljne procjene koristi samo kao okvir za poređenje.

Gdje se trošak skriva u svakodnevnom radu?

Zamislimo srednje veliku kompaniju iz logistike u kojoj rukovodilac magacina nedjeljama radi sa nepopunjenim timom. Formalno ga niko ne vidi kao problem: dolazi na posao, predaje zadatke, ne propušta sastanke. Ipak, ispostavlja se da su rokovi za interna izvještavanja sve češće pomjereni, a sitne greške u narudžbinama traže ispravke koje niko ne bilježi kao zaseban trošak.

Takvi skriveni troškovi teško ulaze u klasične pokazatelje jer se raspršuju po odjeljenjima. Vrijeme koje kolege troše na ispravljanje tuđih propusta ne nosi oznaku stresa. Isto važi i za sastanke koji traju duže jer učesnici teže zadržavaju koncentraciju, ili za odluke koje se odlažu jer niko ne želi da preuzme dodatni rizik.

Zbog toga je koristan jednostavan test: gdje se u kompaniji pojavljuju ponavljan rad, odlaganja ili tihi odlazak ljudi sa ključnih pozicija? Ti signali ne dokazuju da je uzrok stres, ali pokazuju gdje vrijedi pogledati dublje. Kada se isti obrazac ponavlja u više timova, riječ je o pitanju organizacije posla, a ne o pojedinačnom slučaju.

Izostanak i sporiji rad nisu isti trošak

Najlakše je mjeriti ono što je vidljivo, a to su izostanci. Bolovanje ostavlja trag u evidenciji, može da se preračuna u platu i zamjenu, a u nekim sektorima i u izgubljenu proizvodnju. Zato se izostanci najčešće navode kao glavni trošak stresa, iako su samo jedan njegov dio.

Druga je kategorija ono što literatura naziva prisutnošću uz smanjenu efikasnost: zaposleni je na poslu, ali radi sporije, teže se koncentriše ili izbjegava složenije zadatke. Primjer je analitičar koji ujutru dobije zadatak koji bi inače završio do podneva, ali ga zbog preopterećenosti odlaže do kraja dana. Izostanka nema, a trošak ipak postoji, samo ga evidencija ne vidi.

Iz toga proizlazi važna metodološka razlika. Izostanci se mogu prebrojati, a smanjena efikasnost uglavnom samo procijeniti, i to uz veliki oprez. Anketni upitnici i samoprocjene daju orijentir, ali ne i računovodstveni podatak. Sabiranje te dvije kategorije u jednu brojku stvara utisak preciznosti koji ne postoji.

Treće je pitanje uzročnosti. Povećanje bolovanja u nekom odjeljenju može imati veze sa stresom, ali i sa sezonskim bolestima, promjenom rukovodioca ili strukturom posla. Prije nego što se trošak pripiše stresu, korisno je isključiti jednostavnija objašnjenja, a ono što ostane tretirati kao hipotezu, ne kao zaključak.

Kako procijeniti mjere bez lažne preciznosti?

Kad kompanija odluči da razmotri mjere za dobrobit zaposlenih, ponuda je široka: fleksibilno radno vrijeme, savjetovanje, tjelesna aktivnost, obuka rukovodilaca i ergonomske prilagodbe. Među pogodnostima koje poslodavci ponekad uvrste nalazi se i masaža, bilo kao povremena usluga u kancelariji, bilo kao dio paketa saradnje sa ordinacijom fizikalne terapije. Takvu opciju treba posmatrati kao primjer, uz tjelesnu aktivnost i druge mogućnosti, a ne kao zagarantovano rješenje.

Oprezno treba biti i s tvrdnjama o učinku. Nije sporno da mazaža prija onima koji je koriste, ali iz toga ne slijedi automatski da smanjuje izostanke ili povećava efikasnost tima. Investitor ili finansijski direktor s pravom će pitati šta može da se mjeri: broj korišćenja, zadovoljstvo zaposlenih i kretanje bolovanja u odjeljenjima koja uslugu koriste. To su skromni pokazatelji, ali pošteniji od obećanja velikog povrata.

Zato se cijena programa upoređuje s onim što kompanija već prati. Ako godišnji iznos programa stoji nasuprot prosječnoj zamjeni jednog zaposlenog koja košta višestruko više, računica može da se postavi kao pitanje praga: koliko bi odlazaka ili dana bolovanja program morao da spriječi da bi se isplatio? Takav pristup ne dokazuje učinak, ali jasno pokazuje koliko se očekuje i može li to da se provjeri.

Pilot-projekat sa jasnim vremenskim okvirom često je razumniji od opsežnog programa. Jedno odjeljenje, šest mjeseci, unaprijed utvrđeni pokazatelji i spremnost da se program ukine ako se ništa ne promijeni. Time se izbjegava klasična zamka u kojoj se pogodnost uvede, ostane u budžetu i niko više ne pita šta je donijela.

Šta procjena stresa znači za poslovne odluke?

Vrijednost procjene stresa nije u jednoj brojci, nego u boljem uvidu u to gdje kompanija gubi energiju. Menadžeri koji tu temu shvate ozbiljno obično počinju od podataka koje već imaju: kretanja bolovanja, fluktuacije po odjeljenjima, trajanja projekata i broja ispravki u radu. Tek kad je slika jasna, ima smisla odlučivati o mjerama.

Za investitore je ovo pitanje upravljanja rizikom. Kompanija koja ne zna ništa o opterećenju ključnih ljudi ima manje predvidljivu budućnost od one koja to prati, čak i kad nijedna od njih nema bolje ili lošije brojke u tekućem tromjesečju. Transparentnost procjene i priznanje onoga što se ne zna vrijede više od samouvjerenih proračuna koji se ne mogu provjeriti.

Postoji i obrnuta strana, na koju treba upozoriti. Pretjerano naglašavanje stresa kao poslovnog troška može da preusmjeri pažnju sa uzroka, poput loše organizacije posla ili nejasnih odgovornosti, na simptome koje je lakše ponuditi kao pogodnost. Masaža, tjelesna aktivnost ili slične mjere mogu pomoći ljudima da se osjećaju bolje, ali ne zamenjuju razgovor o tome zašto je posao postao pretežak.

Na kraju, pitanje koliko stres i burnout na poslu košta kompaniju ostaje otvoreno sve dok se ne spusti na nivo konkretnih podataka. Kompanije koje to urade rijetko dobiju savršen odgovor, ali dobiju nešto korisnije: jasniju sliku onoga što znaju, onoga što pretpostavljaju i onoga što vrijedi isprobati.