- BCG je brojnim kineskim tvrtkama pružio podršku u osmišljavanju planova za oporavak od pandemije koronavirusa, a ono što smo tamo naučili se može primijeniti i za druge tvrtke. Kina se, naravno, nalazi u posebnoj političkoj i administrativnoj situaciji, no važno je obratiti pažnju na to kako su kineske tvrtke već prebrodile aktualnu krizu. Ova je kriza idealna i za nas, da država dobro razmisli kako povećati fleksibilnost radne snage u Hrvatskoj i kako digitalizirati proces, kao i kako u sklopu kriznih mjera ujedno uvesti i nagrade. Naime, u Hrvatskoj uglavnom imamo uslužni sektor, a upravo smo u Kini vidjeli kako je u tom sektoru ključ opstanka fleksibilnost radne snage. Ovo je trenutak u kojem bi i država i sindikati trebali dobro razmisliti kako omogućiti da, primjerice, ljudi iz turizma odu dostavljati robu ili puniti police u trgovačkom lancu. I za to još budu nagrađeni od države, koja bi im mogla dati pola plaće za takvu suradnju, a u konačnici zarade svakako više od subvencija koje će sada dobiti i sačuvali su radna mjesta – ističe Tomislav Čorak, izvršni direktor i partner u BCG-u i dodaje kako smo takav primjer vidjeli i u Njemačkoj, u kojoj su trgovački lanac Aldi i McDonald's dogovorili razmjenu radnika za vrijeme krize i tako sačuvali poslove.
Čorak kaže i da bi se digitalna transformacija mogla ubrzati i osnivanjem posebnog fonda, iz kojeg bi se financirala poslovna i aplikativna rješenja za digitalizaciju procesa, kako u državi, tako i u firmama. Puno je procesa koji se mogu poboljšati i učiniti otpornima uz pomoć digitalnih tehnologija, od online narudžbi, aplikacija za beskontaktno plaćanje pa do automatizacije administrativnih procesa u državi i poduzećima.
- To bi zaposlilo hrvatsku IT industriju i stvorilo pretpostavke za povećanje učinkovitosti javnog i privatnog sektora, da nakon krize postanemo puno jači i otporniji – kaže T. Čorak.
Pogledamo li sada situaciju u Kini, prema najnovijim podacima o kretanju ljudi i dobara te proizvodnji i povjerenju poduzetnika, Kina je na odličnom putu da se oporavi od šoka. Iako je nastala kriza rezultirala smanjenom potražnjom u određenim sektorima, istovremeno je porasla potražnja u nekim drugim sektorima, uključujući društvene medije, usluge virtualne komunikacije, e-trgovinu između poslovnih subjekata (B2B), higijenske proizvode i zdravstveno osiguranje. Kao odgovor na novu korisničku potražnju, neke su kineske tvrtke reagirale vrlo brzo i iznimno inovativno, s obzirom na novonastale poslovne prilike.
Kako bi nadomjestio usluge sveučilišta i škola nakon njihova zatvaranja, pružatelj usluga društvene video platforme Kuaishou, čija je vrijednost procijenjena na 28 milijardi američkih dolara, ponudio je usluge obrazovanja preko interneta. Zajedno s nekoliko drugih video platformi i u suradnji s kineskim ministarstvom obrazovanja, Kuaishou je pokrenuo internetsku učionicu, temeljenu na oblaku i dostupnu diljem zemlje.
Nadalje, jedan lanac restorana osmislio je novi proizvod: polugotova jela. Naime, svi oni koji su ostali kod kuće, bilo zbog rada od kuće, obvezne ili dobrovoljne izolacije, morali su kuhati za svoje obitelji.
Osiguravateljna industrija poznata je po svojoj konzervativnosti. Pa ipak, u novonastaloj je krizi tvrtka Ant Financial ponudila novi proizvod: besplatno osiguranje protiv koronavirusa. Ta promotivna akcija ne samo da je zadovoljila potrebe njihovih klijenata, već je istovremeno promovirala tvrtkinu internetsku ponudu i povećala vjernost klijenata. Osim toga, tvrtkini prihodi od zdravstvenog osiguranja u veljači skočili su za 30 posto, u usporedbi s prethodnim mjesecom.
S obzirom na to da su tradicionalni maloprodajni kanali ograničeni ili čak i u potpunosti onemogućeni, agilne kineske tvrtke vrlo brzo su doskočile i tom problemu, otvarajući nove prodajne kanale. Primjerice, kozmetička tvrtka Lin Qingxuan bila je prisiljena zatvoriti 40 posto svojih trgovina, uključujući i sve svoje trgovine u Wuhanu. Tvrtka je stoga sve svoje savjetnike za uljepšavanje iz zatvorenih trgovina „pretvorila“ u internetske 'influencere' za uljepšavanje, koristeći digitalne alate, kao što je kineska društvena mreža WeChat. Tako su virtualno angažirali svoje korisnike i potaknuli ih na internetsku kupnju, a rezultat su tri puta veći prihodi od prodaje u Wuhanu, u usporedbi s istim razdobljem prethodne godine.
Istovremeno je Cosmo Lady, najveći kineski proizvođač i trgovac donjim rubljem, angažirao svoje zaposlenike na promociji svojih proizvoda na društvenim mrežama. Tvrtka je, osim toga, rangirala sve svoje zaposlenike, uključujući i glavnog izvršnog direktora te predsjednika Uprave, na temelju prodaje koju su ostvarili preko društvenih mreža, kako bi ih potaknula na sudjelovanje u inicijativi.
Poslovni subjekti koje je nastala kriza iznimno snažno pogodila, poput restorana, nisu mogli nastaviti s poslovanjem. Umjesto da podijele otkaze, neke su kreativne kineske tvrtke premjestile svoje zaposlenike na druge, nove aktivnosti (primjerice, planiranje za oporavak) ili ih „posudili“ drugim tvrtkama.
Kao odgovor na dramatičan pad prihoda, više od 40 restorana, hotela i kinodvorana odlučilo se na optimiziranje radne snage izdvajanjem većine svojih zaposlenika za rad u Hemi, Alibabinom novom lancu supermarketa, koji je naglo zabilježio manjak zaposlenika u dostavi, zbog iznenadnog rasta internetske kupnje. Njihov su primjer slijedili i O2O trgovci (online-to-offline trgovine), kao što su Ele, Meituan i JD's 7Fresh, „posudivši“ zaposlenike restorana.
Neke nove potrošačke navike vjerojatno će se ustaliti i ostati i nakon kriznih vremena, zbog čega će se brojni sektori morati prilagoditi novom svijetu, nakon krize. Primjerice, epidemija SARS-a iz 2003. godine često se spominje kao uzrok ubrzanog širenja e-trgovine u Kini. Još je rano govoriti o tome koje će se nove navike dugoročno udomaćiti, no među njima će se najvjerojatnije naći obrazovanje preko interneta, transformacija zdravstvene skrbi i rast digitalnih B2B kanala.
Neke se kineske tvrtke već pripremaju za takav razvoj događaja. Kineska podružnica globalnog proizvođača slatkiša tako je ubrzala svoju digitalnu transformaciju, otkazavši offline Valentinovo i ostale promotivne aktivnosti te uloživši, umjesto toga, u digitalni marketing, WeChat programe i partnerstva s O2O platformama.
- Krizne situacije odvijaju se iznimno brzo te zahtijevaju brze odluke i stalno prilagođavanje. Donošenje odluka moraju predvoditi viši menadžeri i glavni izvršni direktori, koji ne bi smjeli dozvoliti da dođe do usporavanja provedbe tih odluka tijekom internih koordinacijskih procesa – zaključuje T. Čorak.
Otprilike sedam tjedana nakon izbijanja epidemije, Kina je već bila u ranoj fazi oporavka. Trenutno indeks zagušenja prometa u Kini iznosi 73 posto razine zabilježene u 2019. godini, što upućuje na kretanje ljudi i dobara. Potrošnja ugljena je na 75 posto prošlogodišnje razine, a u vrijeme krize iznosila je tek 43 posto, što pokazuje da je došlo do ponovnog pokretanja određenih proizvodnih procesa. I povjerenje se polako vraća, ako je suditi prema rastućem broju sklopljenih nekretninskih poslova. Iako je nemoguće predvidjeti jačinu i trajanje utjecaja aktualne krize na gospodarstvo u drugim zemljama, iskustvo Kine ukazuje na scenarij za koji bi se sve tvrtke trebale pripremiti. S obzirom na vrijeme potrebno za formuliranje, širenje i provedbu novih politika u velikim tvrtkama, s planovima za oporavak treba početi dok se još uvijek reagira na kriznu situaciju.
